绩效管理≠绩效考核
绩效=结果+行为
绩效管理： 包括运用科学的方法设定具有挑战性的绩效目标，提供及时有效的辅导反馈，客观公正地评价员工绩效水平，对员工实行正向激励，并发现高绩效人才，识别和管理低绩效员工，最终实现企业和员工共同发展的管理过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效管理体系： 绩效管理体系是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
企业绩效管理工作中的难点、痛点
工作任务难以评价
企业重点工作、临时工作类任务指标较多，评价标准单一，主观性强，如何有效考核是难题
绩效对战略支撑弱
绩效应作为战略目标落地的有效工具，但实践中普遍存在为考核而考核，绩效难以对企业战略和核心能力提升起到支撑作用
考核结果应用面窄
一些企业的考核结果多用来发绩效奖或年度评优，在员工成长、薪酬和岗级调整、培训培养、人才选拔、人岗匹配等其他渠道应用有限
绩效指标难量化
任务类指标和职能类部门的指标多难以量化，主观性指标多
考核重点不突出
一些企业采取自下而上由部门或岗位提出考核指标的方式，这种方式下指标多数基于基本职责提取，导致指标多、权重低、虽然广泛覆盖职责但重点不突出，也容易使考核结果拉不开差距
考核结果难以拉开差距
一些企业特别是大型企业存在考核结果平均化，难以拉开差距，考核“不痛不痒”，激励效果弱
绩效改善环节薄弱
绩效改善是绩效管理PDCA中非常关键的环节，但不少企业往往缺失或弱化了这个环节，或执行也是流于形式，或缺乏有效的方法工具来实施绩效改善工作
考核数据难管理
考核指标特别是量化指标需要提供相应的数据资料支撑，实践中，不少企业在日常工作中疏于对考核数据资料整理搜集和管理，导致考核时数据支撑不够，考核时容易引起争议
绩效管理体系设计
OGSM即：1. 目的（Objective）；2. 阶段目标（Goal）；3. 执行策略（Strategy）；4. 评估（Measurement）
绩效管理体系设计
绩效考核内容通常分为工作业绩考评、能力考评、态度考评、潜力考评、价值观考评等五大类别，其中前三项是日常考核中最主要的考核内容。
通常称为“考绩”，是对企业人员担当工作的结果或履行职务工作结果的考察与评价。它是对组织成员贡献程度的衡量，是所有工作关系中最本质的考评。它直接体现出员工在企业中价值的大小、与被考评者担当工作的重要性、复杂性、和困难程度呈正相关关系。通常分为任务绩效（任务目标完成情况）、管理绩效（部门/下属管理情况）、周边绩效（服务相关部门情况）。
能力考评是考评员工在职务工作中发挥出来的能力。比如，在工作中判断是否正确、工作效率如何、工作中协调能力怎样等。根据被考评者在工作中表现出来的能力，参照标准和要求，对被考评者所担当的职务与其能力是否匹配做出评定。主要体现在四个方面：常识、专业知识和其他相关知识；技能、技术和技巧；工作经验；体力。
态度考评是考评员工为某项工作而付出的努力程度，比如是否有干劲、有热情、是否忠于职守，是否服从命令等。态度是工作能力向业绩转换的中介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化。态度反应"功劳"和"苦劳"之间的关系，最大限度地使只有“苦劳”的人成为有“功劳”的人，是企业的责任，也是企业有效使用人力资源的诀窍。
潜力考评指被考核人为完成业绩目标所具备的潜能，通常设置学习能力、系统思维能力、应变创新能力等指标进行考评。潜力考评主要评价员工在现任职务工作中没机会发挥出来的能力。需要回答的是：他还能干些什么。操作难点是：在他还没有干些什么的时候，如何把握他能干些什么。
价值观考评是对员工遵循公司核心价值观的评估，通过对员工各项核心价值观的行为表现进行评价，比如企业文化认同度、工作负责程度、团队合作配合度等。
绩效考核指标类型
关键业绩指标（KPI）
是用来评估工作业绩结果的量化指标，属于结果导向型考核项目。通常以公司战略目标为源头，以部门职能/岗位职责为依据（与部门实际工作紧密结合），运用BSC工具，从财务、客户、内部运营和学习发展四方面进行设定。
关键任务目标（KMO）
是以关键工作任务为核心，关注为实现目标而开展的一系列任务行动及任务成果的考核方式。该考核方式一般用于重点工作任务的考核，属于过程导向型考核项目。
该类型指标可解决重要但难以量化的工作的考核问题，考核方式可采用OKR方式。
关键能力素质(KCQ )
关键能力素质基于岗位胜任力模型构建，由员工的上级、下属、同事的相关方参与，对员工在工作中的能力素质表现（体现为职业化行为及其对组织绩效的影响）进行综合评估，促进员工绩效行为和能力素质的改进。
关键绩效事件（KPA）
基于关键事件法，对员工在考核周期内发生的可挑战事件（正向加分鼓励）和不可接受事件（负向扣分约束）进行记录和考核。
关键绩效指标设计与分解
1. 部门级绩效指标设计：基于BSC工具梳理战略地图，建立公司-部门级绩效指标体系
2. 岗位绩效指标设计：岗位级绩效指标提取
绩效考核实施
权责一致
绩效考核实施体系设计首先要求明确考核对象，对考核对象承担的责任和赋予的权利有明确的界定，从而明晰管理层次的关系，减少部门摩擦，降低对立情绪，提高企业整体运行效率
有效沟通
管理者不仅要注重对员工工作最终结果的考核，还必须从思想认识、沟通技巧、绩效管理全过程跟踪等三个方面着手，从绩效计划环节中的合理分解指标和分配任务，到绩效实施过程中的辅导支持和管理培训，再到绩效周期结束后的纠偏分析、适时激励，从而把握绩效沟通过程的关键点，做有效沟通的管理者。
量化考核
在设置绩效指标时，对企业层面的关键业绩指标、部门层面的考核指标和业务层面的日常管理指标，要尽量做到指标量化，使考评者能够准确把握绩效标准，公正的对被考核者作出评价。
全员参与
全员参与绩效管理是提升管理执行力的关键，从企业高层到每位员工都有不可推卸的责任：高层领导参与，体现公司重视程度；中层管理者参与，推动绩效管理落地执行；基层员工参与，明确工作目标。
兼顾公平
在实际绩效考核过程中，要结合部门和员工实际职责内容，制订和落实“30/70原则”，通过合理设置权重，从而达到拉开差距、激励先进、鞭策后进、兼顾公平的绩效考核目的。
注重实效
持续的管理改进是绩效管理的根本意义所在。绩效管理是通过绩效计划(P)、绩效实施(D)、绩效考核(C)和绩效反馈(A) 4个阶段的循环操作，实现组织目标和员工发展的动态管理过程。
绩效考核结果应用
应用绩效评估结果，能够实现公司整体绩效和人力资源管理其他要素的提升
实现绩效考核结果与绩效提升计划的紧密联系，保证公司绩效的不断提升
绩效评估结果必须由相应的激励机制来支撑，需要同时考虑其与薪酬管理的衔接，及与职业发展的衔接
员工培养潜力分析与培养发展规划
针对不同绩效结果的人员，采取相应的管理改进措施：
1. 年度绩效综合评价结果可作为岗位升迁、人员发展的依据
2. 业绩性指标——潜力性指标象限图提供了对不同人员考核结果的应用原则
基于战略目标的组织绩效分析体系设计
1. 基于集团组织战略，经过层层细化分解，得出组织绩效关键指标，通过跟踪、分析绩效指标的变化，深入挖掘战略目标实现过程中出现的问题并采取有效措施进行解决，从而确保组织战略目标的顺利实现。
2. 经过多年的研究设计，奇绩云系统内置组织关键绩效指标分析模块，通过“管理驾驶舱”的形式，直观展示各项关键指标的变化趋势，有效提升组织绩效分析准确性与效率。
组织绩效分析过程示意图
明确组织战略目标，细化分解为组织绩效指标，根据SMATR原则确定组织关键绩效指标，明确具体考核标准
定期跟踪、监测组织绩效关键指标的变化趋势，分析挖掘数据反馈的战略目标落实过程中出现的问题和原因
针对战略目标实现中出现的问题，及时采取有效应对措施，确保组织绩效目标的顺利实现
绩效“咨询+IT系统”
针对绩效管理的痛点、难点问题，我们为客户提供“绩效咨询+系统”综合解决方案。
| 目标 | 主要解决的痛点、难点问题 | 我们的主要优势 | 其他 |
| 绩效管理咨询 | 1. 帮助企业优化绩效管理体系，形成符合企业发展阶段和未来发展要求的绩效指标体系、管理工具和运行机制；
2. 帮助企业优化绩效运行相关的管理模块（如组织、岗位、薪酬、员工职业发展）；
3. 帮助企业为实现绩效管理信息化做好必要的准备。
| 1. 绩效对战略支撑弱；
2. 绩效指标难量化；
3. 考核结果难以拉开差距；
4. 基本职责类指标多，考核重点不突出；
5. 考核结果应用面窄；
6. 国企工作任务指标多，难考核；
7. ……
| 1. 我公司是一家“咨询+系统+培训”综合性咨询公司，有一支从事近20年绩效和人力资源咨询的专业顾问团队；
2. 团队已服务了上百家国有大中型企业及优秀名营企业，积累了近百个绩效咨询成功案例。
| 客户也可根据实际情况，单独选择绩效咨询或绩效系统单一模块。 |
| 绩效管理信息系统 | 1. 通过IT系统，实现绩效管理的信息化、无纸化、可视化，提升绩效管理效率，降低管理成本。并可将绩效结果与员工成长、能力素质评估等其他系统模块挂钩，拓宽绩效结果的应用渠道。 | 1. 考核数据难收集、难管理；
2. 缺乏绩效改善的实施工具；
3. 线下执行程序繁琐，所需数据资料繁杂，工作量大；
4. 绩效沟通反馈不及时；
5. 绩效考核执行过程难控制；
6. …..
| 1. “奇绩云”系统是基于大量绩效咨询实践案例、由资深咨询顾问和软件开发人员共同开发的系统。开发过程中即融入了丰富的应用场景，综合考虑了常见的绝大多数考核工具、企业内部各种考核对象和管理流程，广泛适用于各类型企事业单位，特别是绩效管理复杂度较高的国有、民营大中型企业。 |